L’HR del futuro sarà l’orchestratore della forza lavoro ibrida

Non dovrà soltanto assumere persone. Dovrà capire quali capacità servono, decidere se affidarle a esseri umani o agenti AI, distribuire il lavoro, controllarne i costi e assumersi la responsabilità del risultato. Me ne accorgo ogni giorno lavorando con sistemi sempre più agentici. Non utilizzo più soltanto un modello al quale fare una domanda, ma ambienti composti da agenti differenti, memorie persistenti, strumenti, competenze specializzate e livelli di controllo.

Quando arriva un nuovo progetto, il lavoro non viene necessariamente eseguito da un’unica intelligenza. Può essere scomposto, assegnato a più agenti, revisionato da altri sistemi e infine ricomposto in un risultato unitario. Alcuni agenti ricercano, altri sviluppano, altri producono contenuti, altri ancora verificano coerenza, qualità e rispetto delle istruzioni.

Questo cambiamento sembra tecnico, ma in realtà è profondamente organizzativo. Il tema non è più soltanto che cosa può fare l’intelligenza artificiale. Il tema è chi decide quali intelligenze coinvolgere, come coordinarle, quali responsabilità assegnare loro e quando riportare una decisione sotto il controllo umano.

È qui che il ruolo delle risorse umane potrebbe cambiare radicalmente.

Dall’agente singolo all’organizzazione artificiale

I primi sistemi agentici erano costruiti come sequenze relativamente rigide: un agente riceveva un compito, utilizzava alcuni strumenti e restituiva un risultato. Oggi la ricerca sta iniziando a rappresentare gli agenti come vere organizzazioni.

Un esempio particolarmente interessante è OneManCompany, un framework sperimentale che tratta gli agenti come talenti digitali dotati di identità, competenze, strumenti e principi operativi. Il sistema prevede un’organizzazione guidata da un CEO, un mercato dal quale reclutare nuovi talenti quando mancano determinate capacità, meccanismi di assegnazione dei compiti, valutazione delle performance e persino processi di uscita dall’organizzazione.

Un altro progetto di ricerca, OrgAgent, organizza gli agenti secondo una struttura aziendale gerarchica, separando la governance dall’esecuzione e dal controllo finale. Framework come CrewAI permettono invece di costruire gruppi di agenti con ruoli, obiettivi, strumenti e responsabilità differenti, coordinandone passaggi di consegne e flussi operativi.

Non significa che queste organizzazioni artificiali siano già pronte a sostituire quelle umane. Sono ancora sistemi sperimentali, spesso costosi, fragili e difficili da governare. Possono interpretare male una richiesta, duplicare attività, consumare risorse senza produrre valore o consegnare un risultato formalmente corretto ma strategicamente inutile.

La direzione, però, è evidente. Gli agenti non stanno diventando soltanto più capaci. Stanno iniziando a essere organizzati, valutati, coordinati e fatti evolvere come una forza lavoro.

Sarà l’uomo ad assumere un agente o un agente ad assumere persone?

Questa è una delle domande che considero più interessanti.

Oggi immaginiamo ancora l’azienda come una struttura composta principalmente da persone, all’interno della quale vengono introdotti alcuni strumenti AI. Ma potremmo presto osservare anche il processo inverso: organizzazioni progettate attorno a sistemi agentici che, quando incontrano un limite, richiedono l’intervento di una persona con una competenza specifica.

Un agente potrebbe riconoscere di non possedere l’autorità necessaria per prendere una decisione. Potrebbe richiedere la validazione di un legale, il giudizio di un direttore creativo, l’esperienza di un tecnico o la sensibilità di una persona che conosce profondamente il cliente.

In questo scenario non si assume necessariamente qualcuno per occupare una posizione stabile all’interno di un organigramma. Si attiva una capacità quando il sistema ne ha bisogno.

La domanda non sarà più soltanto:

“ “Quante persone dobbiamo assumere?””

Diventerà: “Quale combinazione di persone, agenti, strumenti, dati e competenze è necessaria per ottenere questo risultato?”

È un cambiamento molto più profondo dell’automazione. L’automazione riduce il lavoro necessario per eseguire un processo. L’orchestrazione decide continuamente come il lavoro deve essere composto.

Il ruolo dell’HR cambia oggetto

Tradizionalmente, la funzione HR gestisce il ciclo di vita delle persone all’interno dell’organizzazione: ricerca, selezione, inserimento, formazione, valutazione, sviluppo e uscita.

In una forza lavoro ibrida, molte di queste responsabilità continueranno a esistere, ma l’oggetto della gestione si allargherà.

Anche un agente dovrà avere un ruolo comprensibile, un perimetro operativo, competenze verificabili, accessi limitati, obiettivi misurabili, un budget e un responsabile umano. Dovrà essere formato attraverso esempi, documenti, feedback e memoria. Le sue prestazioni dovranno essere osservate nel tempo. Quando non sarà più adeguato, dovrà essere aggiornato, sostituito o disattivato.

Il parallelismo con la gestione delle persone non è perfetto e non dovrebbe diventarlo. Un agente non possiede diritti, bisogni o responsabilità morali paragonabili a quelli di un essere umano. Ma dal punto di vista organizzativo introduce problemi sorprendentemente simili: selezione delle competenze, assegnazione dei ruoli, valutazione, supervisione, sviluppo e controllo.

In alcune grandi organizzazioni questo processo è già iniziato. BNY, per esempio, ha introdotto quasi 140 “dipendenti digitali”, composti da più agenti, dotati di credenziali, numero identificativo e supervisore umano. Il responsabile assegna loro attività e ne revisiona il lavoro.

Il punto importante non è chiamarli dipendenti. Il punto è che qualcuno deve già gestirli come parte della capacità operativa aziendale.

La nuova competenza AI non è saper utilizzare uno strumento

Molte aziende stanno iniziando a chiedere ai candidati “competenze AI”. Ma raramente definiscono con precisione che cosa significhi.

Conoscere un’interfaccia? Scrivere un prompt? Generare una presentazione? Utilizzare un assistente per riassumere documenti?

Queste capacità saranno utili, ma diventeranno rapidamente comuni. Gli strumenti cambieranno, le interfacce si semplificheranno e molte operazioni oggi considerate avanzate saranno incorporate direttamente nei software.

La competenza realmente strategica sarà un’altra: saper organizzare il lavoro affinché persone e agenti possano produrre insieme un risultato affidabile.

Significa comprendere il problema prima di delegarlo. Scomporre un obiettivo in attività verificabili. Stabilire quali informazioni servono. Decidere quali passaggi possono essere automatizzati e quali devono rimanere umani. Costruire punti di approvazione, procedure di escalation e criteri di qualità.

Non basta chiedere a un agente di svolgere un lavoro. Bisogna creare le condizioni affinché quel lavoro possa essere svolto correttamente.

Le esperienze più mature nel mondo AI-first mostrano già che il vantaggio non deriva dallo strumento isolato, ma dall’unione di workflow strutturati, memoria, competenze specializzate e controllo umano.

L’HR diventerà anche project manager, tecnico e direttore della qualità

Dalla mia esperienza, la figura che dovrà governare questa trasformazione assomiglierà sempre meno all’HR tradizionale e sempre più a una combinazione tra responsabile delle risorse umane, project manager, operations lead, traduttore tecnico e direttore della qualità.

Dovrà comprendere abbastanza il lavoro per poterlo assegnare. Dovrà sapere quali competenze sono necessarie, quali possono essere affidate a un agente e quali richiedono esperienza umana. Dovrà riconoscere quando il risultato è corretto soltanto in apparenza e quando, invece, produce realmente valore.

In pratica, dovrà assumere, assegnare, osservare, validare e far evolvere.

Un agente estremamente capace, ma inserito nel ruolo sbagliato, produce lo stesso problema di una persona competente collocata in una posizione inadatta. Un agente privo del contesto necessario può lavorare velocemente nella direzione sbagliata. Un sistema senza un responsabile può moltiplicare attività, costi ed errori senza che nessuno se ne accorga.

Per questo l’orchestrazione non può essere considerata soltanto una competenza tecnica.

Le ricerche più recenti mostrano che molte aziende stanno già valutando l’introduzione di responsabili della forza lavoro AI e specialisti capaci di progettare e gestire gruppi di agenti. Allo stesso tempo, emerge che cultura, supporto manageriale e pratiche organizzative incidono sull’impatto dell’AI più del solo impegno individuale.

Il vero limite non sarà sempre la capacità del modello. Molto spesso sarà la capacità dell’organizzazione di utilizzarlo.

Dall’organigramma alla mappa delle capacità

L’organigramma tradizionale descrive persone, funzioni e linee gerarchiche. Ma dice poco su come il lavoro viene realmente prodotto.

Una forza lavoro ibrida richiede una rappresentazione differente: una mappa dinamica delle capacità.

Per ogni progetto sarà necessario comprendere quali conoscenze, dati, strumenti, modelli, memorie e autorizzazioni servono. Alcune capacità saranno umane, altre artificiali, altre ancora nasceranno dall’interazione tra le due.

L’HR del futuro non dovrà limitarsi a riempire posizioni vacanti. Dovrà configurare continuamente la capacità dell’organizzazione attorno ai risultati da raggiungere.

Questo significa anche superare l’idea che un ruolo debba rimanere identico per anni. Gli agenti possono essere creati, modificati e ricombinati molto rapidamente. Le persone, parallelamente, dovranno poter sviluppare nuove competenze e spostarsi verso attività nelle quali il loro giudizio produce più valore.

La pianificazione annuale della forza lavoro lascerà spazio a una composizione più continua. I sistemi potranno rilevare carenze di competenze, variazioni di capacità o nuove necessità operative e suggerire la creazione di un agente, l’attivazione di un professionista o la formazione di una persona già presente nell’organizzazione.

Non si pianificheranno soltanto posti di lavoro. Si orchestreranno capacità.

Anche gli agenti hanno un costo del lavoro

Un agente non riceve uno stipendio, ma non lavora gratuitamente.

Consuma token, chiamate API, potenza di calcolo, spazio di archiviazione, servizi esterni e tempo umano di supervisione. Può generare costi attraverso tentativi falliti, attività duplicate, cicli di revisione, modelli sovradimensionati o strumenti utilizzati senza reale necessità.

Il costo di un agente non è quindi un numero fisso. Dipende dal tipo di attività, dal modello scelto, dalla quantità di contesto, dalla durata dell’esecuzione, dal numero di revisioni e dal livello di qualità richiesto.

Un agente economico che produce risultati da rifare può costare più di un sistema apparentemente più caro ma affidabile. Allo stesso modo, utilizzare il modello più potente per ogni operazione equivale ad assegnare il professionista più costoso dell’azienda a qualunque compito, compresi quelli più semplici.

Per questo la gestione della forza lavoro ibrida dovrà comprendere nuove metriche: costo per risultato approvato, costo per inferenza, consumo di token, tempo necessario alla validazione, tasso di errore, numero di revisioni e valore prodotto.

La disciplina FinOps applicata all’AI sta già introducendo indicatori come costo per token, costo per chiamata, utilizzo delle risorse, anomalie di spesa e ritorno dell’investimento.

L’HR possiede già una cultura della pianificazione dei costi del personale, ma non potrà governare questo nuovo scenario da solo. Dovrà collaborare con finance, operations, IT e responsabili di funzione per costruire una vera economia della forza lavoro ibrida.

Non si tratterà di confrontare semplicemente lo stipendio di una persona con il costo di un modello. Bisognerà comprendere quale composizione produce il risultato migliore, con il livello di qualità, sicurezza e responsabilità richiesto.

Il valore umano si sposta attorno all’esecuzione

Più gli agenti diventano capaci di eseguire, più il valore umano si sposta prima e dopo l’esecuzione.

Prima significa definire il problema, il contesto, i limiti, le responsabilità e i criteri di successo. Dopo significa verificare il risultato, interpretarne le conseguenze, riconoscere le eccezioni e prendere la decisione finale.

Stanno già emergendo definizioni come AI work architect, la persona che progetta la divisione del lavoro tra esseri umani e sistemi artificiali, e AI steward, la persona che controlla gli output e ne valuta gli effetti sulla realtà.

Credo che molte di queste responsabilità confluiranno naturalmente nella funzione HR, soprattutto quando l’AI non sarà più soltanto uno strumento individuale, ma una componente strutturale della forza lavoro.

L’HR dovrà proteggere la centralità umana non opponendosi agli agenti, ma definendo chiaramente dove possono agire, quando devono fermarsi e chi rimane responsabile.

Un agente può proporre. Può eseguire. Può persino coordinare altri agenti.

Ma la responsabilità non può essere delegata con la stessa facilità.

La domanda che le aziende dovrebbero iniziare a porsi

Oggi molte organizzazioni chiedono: “Quali strumenti AI dobbiamo adottare?”

È una domanda comprensibile, ma insufficiente.

La domanda più importante è: “Come dobbiamo ridisegnare il lavoro affinché persone e agenti possano collaborare senza perdere qualità, controllo e responsabilità?”

Solo dopo ha senso scegliere la tecnologia.

Il futuro dell’HR non sarà quello di difendere gli organigrammi esistenti. Sarà quello di comprendere come trasformarli. Non dovrà semplicemente cercare persone capaci di usare l’AI, ma persone capaci di lavorare dentro sistemi nei quali l’intelligenza è distribuita tra esseri umani, agenti, strumenti e memorie.

L’HR del futuro sarà la figura che comprende quali capacità servono, le seleziona, le combina, assegna loro il lavoro, ne controlla le prestazioni e mantiene l’essere umano responsabile del risultato.

Non sarà soltanto il custode delle persone.

Sarà l’orchestratore della capacità complessiva dell’organizzazione.

Il futuro del lavoro non sarà umano oppure artificiale.

Sarà ibrido. E dovrà essere orchestrato.